1. Появление теории управления знаниями.

2. Результаты и выгоды от применения подходов управления знаниями в компании.

3. Экономика, основанная на знаниях.

4. Модель «4 колонны» Майкла Станкоского.

5. Функции знаний в управлении знаниями в компании как основа построения стратегии управления знаниями.

6. Два подхода к построению стратегии управления знаниями: кодификация и сотрудничество.

7. Современное состояние управления знаниями в компаниях.

8. Концепция «глобального предприятия».

9. Внешние и внутренние факторы определения стратегии управления знаниями.

10. Соотношение информационного менеджмента и Управление знаниями в организации.

11. Факторы успеха и барьеры управления знаниями.

12. Роли в построении системы управления знаниями.

13. Целеполагание и декомпозиция целей управления знаниями в компании.

14. Стратегический план по управлению знаниями: видение, цели, задачи, инициативы, действия.

15. Функции лидерства в программе по управлению знаниями – роли, мотивация, распределение ресурсов, разработка политики.

16. Функции менеджмента в программе по управлению знаниями – планирование, персонал, организация, контроль.

17. BSC и стратегическое планирование управления знаниями.

18. Интеллектуальный капитал и информационные ресурсы предприятия. Модели интеллектуального капитала по Свейби, по Стюарту.

19. Информационное пространство менеджера как часть единого информационного пространства. Понятие неструктурированных и слабоструктурированных данных.

20. Методы проектирования ОСУ в управлении знаниями.

21. Виды (модели) ОСУ в управлении знаниями.

22. влияние параметров ОСУ на выбор и разработку стратегии управления знаниями.

23. Метод аналогии. Экспертный метод. Метод структуризации целей. Метод организационного моделирования.

24. Влияние различных организационных структур на эволюцию систем, ориентированных на знания.

25. Формальные и неформальные организационные структуры в процессах управления знаниями.

26.Виртуальные предприятия.

27. Цепочки стоимости и моделирования бизнес-процессов при организации системы управления знаниями.

28. Технологический процесс (workflow) при организации управления знаниями. Роль профессиональных сообществ в организации.

29. Анализ социальных сетей. Коммуникации в системе управления знаниями.

30. Организационные инструменты, применяемые при внедрении системы управления знаниями.

31. Подходы к оценке эффективности системы управления знаниями в организации.

32. Оптимизация затрат при внедрении системы управления знаниями.

ПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Управление знаниями — это «любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они ни находились, который увеличивает знания и показатели труда в организациях» (Scarborough et al, 1999). X. Скарбороу и др. считают, что оно сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения. Управление знаниями связано и с запасом, и с движением знаний. Запас — это специальные знания и знания, хранящиеся в компьютерных системах. Движение представляет собой способы, которыми знания передаются от одних работников к другим и от работников в базы данных. Д. Тан (Tan, 2000) определял управление знаниями как «процесс систематического и активного управления запасами знаний в организации и их развитие». Управление знаниями подразумевает преобразование ресурсов знаний путем выявления подходящей информации и ее последующего распространения таким образом, чтобы она усваивалась. Стратегии управления знаниями способствуют обмену знаниями, связывая работников друг с другом и с информацией таким образом, чтобы они учились на документально подтвержденном опыте.
Знания можно хранить в базах данных, в описаниях, отчетах, библиотеках, стратегических документах и инструкциях. Они могут передаваться внутри организации посредством информационных систем или такими традиционными способами, как совещания, стажировки, курсы, «мастер-классы», письменные сообщения, видео- и аудиокассеты. Интрасеть обеспечивает дополнительное и очень эффективное средство для передачи знаний.

ПОНЯТИЕ ЗНАНИЯ

Ф. Блэклер (Bladder, 1995) отмечает, что «знания многогранны и сложны, будучи и ситуативными и абстрактными, скрытыми и явными, распространенными и индивидуальными, материальными и ментальными, развивающимися и статичными, выраженными словами и закодированными». Он классифицировал формы знаний следующим образом:
• включенные в технологии, нормы и организационные процедуры;
•включенные в культуру в качестве общих соглашений, историй, ценностей и убеждений;
•воплощенные в практических, основанных на деятельности компетенциях и навыках ключевых членов организации (практические знания или «ноу-хау»);
•понимание и когнитивные навыки ключевых членов организации (понятийные знания или ноу-хау).
И. Нонака (Nonaka, 1991) считает, что знания хранятся либо индивидуально, либо коллективно. С точки зрения Ф. Блэклера, практические и понятийные знания являются индивидуальными, а технические и культурные знания — коллективными.
Можно доказать (Scarborough and Carter, 2000), что знания возникают из совместного опыта работы и члены конкретной группы или сообщества совместно ими владеют.
Полезно различать данные, информация и знания:
данные состоят из основных фактов — кирпичиков, из которых строится информация и знания;
информация — это данные, которые обработаны с точки зрения значимости для работников, она находится в распоряжении каждого, кто имеет право доступа к ней; как писал П. Друкер (Drucker, 1988), «информация — это данные, наделенные значением и целью»;
знания — это информация, которая плодотворно используется; они представляют собой личный опыт, зачастую не имеют вещественного отражения и могут быть неуловимыми — их сложно сохранять, кодировать и распространять.
 

ПОНЯТИЕ ЗНАНИЯ

Согласно И. Нонака и X. Такеучи (Nonaka, 1991), (Nonaka and Takeuchi, 1995) знания являются либо явными — определенными, либо невыраженными словами — неписаными. Явные знания можно классифицировать — они записаны, доступны и хранятся в базах данных, корпоративной интрасети и портфеле интеллектуальной собственности. Невыраженные словами знания существуют в головах людей. Их сложно четко выразить в письменной форме, они приобретаются на личном опыте. Как считали М. Хансен и др. {Hansen et al, 1999), в числе такого вида знаний — научный и прикладной опыт, действующие ноу-хау, понимание сути отрасли и коммерческий здравый смысл. Главный вопрос в управлении знаниями состоит в том, каким образом невыраженные словами знания преобразовать в знания явные.
 

ЦЕЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Как писал Блейк (Blake, 1998), цель управления знаниями состоит в овладении коллективным опытом организации и распространении его «повсюду, где он может принести наибольшую отдачу». Это согласуется с подходом, который рассматривает фирму с позиции ресурсов, что, как доказал Р. Грант (Grant, 1991), предполагает, что источник конкурентного преимущества лежит внутри фирмы (в ее работниках и их знаниях), а не в том, как она позиционирует себя на рынке. Трасслер (Trussler, 1998) объясняет, что «способность эффективно собирать и использовать знания станет главным источником конкурентного преимущества во многих организациях в ближайшие несколько лет». Успешная компания — это компания, создающая знания.
Управление знаниями касается передачи знаний теми, кто их имеет, тем, кто в них нуждается, с целью повышения эффективности организации. В век информации знания, а не материальные активы или финансовые ресурсы являются ключом к конкурентоспособности. По существу, как указывали Мекленберг и др. (Mecklenberg et al, 1999): «Управление знаниями позволяет организациям овладевать, применять и создавать ценность из творчества и опыта своих работников».

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ

Стратегии систематизации и персонализации
М. Хансен и др. (Hansen et al, 1999) выделяет два подхода к управлению знаниями: 1. Стратегия систематизации — знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и систематизированы при помощи подхода «человек-документ». Поэтому эта стратегия ориентирована на документы. Знания получают от человека, который их разработал, делают независимыми от него и повторно используют в различных целях. Их хранят в электронных базах, которыми работники могут воспользоваться. Это позволяет многим работникам находить знания, не обращаясь к человеку, который изначально их разрабатывал. Эта стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети.
2. Стратегия персонализации — знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются, главным образом, при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек-человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит, благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, мозговой штурм и индивидуальные занятия. М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации; от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young, использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться, главным образом, на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем. Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие, как McKinsey или Bain, будут опираться, в основном, на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек-человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично.
В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.
Компании, создающие знания
По мнению И. Нонака и X. Такеучи (Nonaka and Takeuchi, 1995), которые цитируют X. Скарбороу и др. (Scarborough, 1999), основной конкурентоспособной деятельностью организации является создание знаний — «организованный, подвижный социальный процесс, в котором различные знания объединены для создания новых результатов, предсказанных или предсказуемых». Основным в создании знаний является переход двух типов знания (неписанных и зафиксированных) друг в друга, посредством процессов социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные).
Подход с позиции ресурсов
X. Скарбороу и К. Картер (Scarborough and Carter, 2000) описывают управление знаниями как «попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации». Они считают, что эта попытка имеет технические, социальные и экономические компоненты:
• В техническом отношении, управление знаниями подразумевает Централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний.
•В социальном и политическом отношении, управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний для того, чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания.
•В экономическом отношении, управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Различные подходы, приведенные выше, не дают простых ответов. Ниже обсуждаются вопросы, которые необходимо решать, управляя развитием знаний.
Темп изменений
Один из главных вопросов в управлении знаниями состоит в том, каким образом не отставать от изменений и определять, какими знаниями необходимо овладеть.
Связь стратегии управления знаниями со стратегией коммерческой деятельности
Как показывают М. Хансен и др. (Hansen et al, 1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они указывают на то, что «конкурентная стратегия должна реализовывать стратегию управления знаниями» и что руководство должно ответить на вопрос: «Каким образом знания, которые принадлежат компании, повышают ее ценность для потребителей?» Мекленберг и др. (Meklenberg et al, 1999) доказывают, что организации должны «отталкиваться от коммерческой ценности тех знаний, которые они накапливают: если что-то не создает ценности — выбросите это».
Технология и люди
Технологии находятся в центре внимания компаний, применяющих стратегию систематизации, но для организаций, следующих стратегии персонализации, ИТ, в основном, используются как вспомогательное средство. Как поясняют М. Хансен и др. (Hansen et al, 1999):
В модели систематизации менеджерам необходимо использовать систему, которая во многом напоминает обычную библиотеку — она должна содержать большое количество документов и поисковое средство, которое позволяет людям находить нужные и пользоваться ими. В персонифицированной модели важнее иметь систему, которая позволяет людям находить других людей.
X. Скарбороу и др. (Scarborough et al, 1999) считают, что «технологии следует рассматривать в большей степени как средство коммуникации и в меньшей как средство хранения знаний». Управление знаниями больше связано с людьми, чем с технологиями. Как установил в своем исследовании Т. Девенпорт (Davenport, 1996), две трети информации менеджеры получают из личных разговоров или по телефону.
Количество неписаных знаний, которые можно систематизировать, ограничено. В организациях, опирающихся на неписаные знания в большей мере, чем на определенные, подход «человек-человек» работает лучше, а ИТ могут только поддерживать этот процесс, но не могут заменить его.
Значение процессов, социального капитала и культуры
Увлечение технологиями часто подразумевает, что процессам (социальным, технологическим и организационным), благодаря которым знания различными способами объединяются и взаимодействуют, уделяется слишком мало внимания {Elackler, 1995, цит. по Scarborough etal, 1999). Ключевым процессом является взаимодействие между людьми. Око составляет социальный капитал организации, то есть «сеть социальных взаимоотношений, [которая] является ценным ресурсом для решения социальных вопросов» (Nahpiet and Ghoshal, 1998). Сеть социальных взаимоотношений может быть особенно важной для распространения знаний. Кроме того, необходим еще один аспект социального капитала — доверие. Люди не захотят делиться знаниями с теми, кому они не доверяют.
Культура организации может препятствовать распространению знаний. Работники могут принимать за правило придерживать свои знания настолько, насколько могут, потому что «знание — сила». Открытая культура будет поощрять работников делиться своим мнением и знаниями.
Квалифицированные работники
Квалифицированные работники, по определению П. Друкера (Drucker, 1993), — это люди, которые имеют высокий уровень образования и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем. Как пишет Аргирис (Argyris, 1991): «Суть и проблема руководства все больше состоит в управлении и объединении автономной, но влияющей друг на друга работы высококвалифицированного персонала». Управление знаниями связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.